公司副總經理 盧志新在季度經理工作會議上的講話

 今天會議的主題一是明確公司今年的工作思路、工作目標，二是剖析目前公司發展中存在的一些問題，三是落實內部責任制。

 一、經營形勢不容樂觀，經營能力有待錘煉。

 自去年下半年以來，金融危機席卷全球，更對我國經濟發展造成嚴重影響：國際經濟環境急轉直下，國內經濟運行困難明顯增加，實體經濟增速大幅下滑，對我們影響尤其嚴重的是房地產市場的寒冬。08年天都會議明確提出控制風險，墊資大、風險大的項目不承接，這給08年下半年我公司經營工作帶來很大的困難。與此同時，廣廈控股公司及時調整了戰略方向，在2009年的控股新春工作會議上果斷提出“我們要真正從原來追求規模、追求產值，轉到一切以效益為中心，一切以控制風險為前提，扎實推進企業的轉型升級上來”的戰略措施。在這樣的形勢下，我們公司積極貫徹落實了控股的經營戰略，從追求規模、產值轉移到追求效益、控制風險上來。

 面對不容樂觀的經營形勢，要想企業持續發展，我們就絕不能坐以待斃，必須主動出擊，尋找新的利潤增長點。要做好該工作，我想我們公司主要從兩塊著手：

 1、加(jia)強公(gong)司本部的經(jing)營能(neng)力。現在各分公司每年承接基本都在2-3億之間，而公司本部近幾年基本以服務為主，自身的經營工作沒有得到重視和發揮。在公司成立的前幾年，本部承接的業務占整個公司業務量的60%-70%，近幾年，主要把經營工作壓在各分公司上，這種現狀必須改變，而且要盡快出成果。今年公司對經營部門也下了指標，必須不折不扣地完成。我想我們一起去努力，總能分到一塊蛋糕。今年還要積極開拓新的市場，尋找新的商機，大家一起努力來完成這個艱巨的任務。

 2、做(zuo)大基地(di)規模經營。一個分公司如果沒有一定規模，產值上不去，而開支是一樣的，除去上交所剩下的分公司能開支的資金就不多了，各項工作開展也就越困難。也就是說產值20個億 和2、3個億，開支一樣，但是前者所剩余的資金就較為寬裕，整個生產、經營工作也會走上軌道。

 一個有一定規模的分公司相當于一個企業，一個好的分公司經理實際就是一個好的企業家。管一個項目部與管分公司是不一樣的，上規模的分公司必定需要多個好的項目經理來支撐。分公司經理不僅要有承接業務的能力，還要有管理分公司的能力，融資能力，要有親合力、凝聚力，否則做不強也做不大。

 做大基地要講究四個字：誠信，實力。自己不誠信沒有人敢與你合作，沒有實力做不成事。誠信、實力缺一不可。除了自己要講誠信和實力，選項目經理也主要是考察誠信和實力，選施工項目的建設方也主要是考察對方的誠信與實力。公司要求新承接項目嚴格按一定程序走，目的是減少企業風險，同樣也是減少項目部、分公司的風險。所以分公司經理要支持，要踏踏實實做起來。如果我們工作鏈上的人都是講誠信的人，那我們的企業肯定是誠信企業。

 做大分公司要注重人才培養。在目前項目經理四自經營模式中（自接業務、自籌資金、自管施工、自主分配），優秀項目經理是分公司最重要的本錢。吸引和留住優秀項目經理是經營工作中的重中之重，這一點寧波分公司經理吳立國做得很好。如何去拉項目經理、留項目經理思路很清，他手下的項目經理資源很多，做大分公司就有了一定的基礎。這一點值得其他分公司經理學習。寧波建筑市場競爭相當激烈，在短短幾年取得目前的發展很不容易。吳經理除了對項目經理隊伍的建設重視外，對建造師、安全員等隊伍的建設也非常重視。目前具備一級建造師資格的有4名，二級建造師資格的2名，今年參加二級建造師報名考試的有10人；已取得安全員證書的有34名。只有充分認識到人才培養的重要性，才能適應建筑市場日益規范的需要。

 做大分公司還要有品牌意識。公司品牌與分公司品牌相輔相成。在某一個地方做大基地，除了公司品牌還必須有地方品牌。對于當地來說地方品牌比異地品牌更有說服力，所以必須在地方創杯、創標化，做到每建必優，這樣我們承接業務就不難，才能順利。

二、加強項目“事前、事中、事后”的風險控制。

1、嚴格執行項(xiang)目(mu)經理借款抵押(ya)、擔保制度。2009年控股新春工作會議上鄭可集總裁明確指出：以后項目經理的借款都必須建立抵押或者擔保人制度，沒有抵押物的，也必須找一個可以信得過的人擔保，否則一概不予借錢。這是一條硬杠杠，也是我們必須執行的、極有必要執行的，這樣我們不僅能降低新引進項目經理的風險，也能在源頭上控制在建項目的投資風險，為企業資源的投入上好“雙保險”。

2、貫(guan)徹執行新的內部承包合同。為了切實加強建筑企業管理，防范建筑企業的經營風險，并提升公司對項目經理（項目承包人）的管理水平，明確建筑企業與項目經理之間的權利和義務，去年12月份控股公司下發了《廣廈建設工程內部責任承包合同（范本）》。經過公司經營部等相關業務部門的討論研究，現已將《合同（范本）》與公司內部承包合同很好地結合起來并形成新的內部承包合同，我們要求各分公司、項目部認真執行新的內部承包合同，每個新簽項目都必須及時簽訂新的內部承包合同并上報公司經營部備案。

3、加強(qiang)企業印章管理。公司目前有幾個案子都涉及到印章問題。我在前年分公司會議上曾經講過，我們風險控制的重點是管好“章”和“錢”。“章”是印章。“錢”可以理解為財務管理，也可以簡單的稱為“賬”。“章”和“錢”就是我們施工項目過程控制的抓手。許多被訴訟案子都是因“章”，“錢”沒有管好而引發的。

 印章往往是在訂合同時使用的，印鑒是合同的重要組成部分。管好印章有兩層意思：一是印章要交給可靠人保管；二是印章要用好，不是簡單的把印章鎖在抽屜里不用就算是管好了。知道印章如何使用，哪些情況可以使用，哪些情況不可以使用才算是管好印章。也就是說如果要用好印章，管理者要有一定的合同知識。如租賃合同是一種類似于融資的合同，標的一般都比較大，塔吊和鋼管租賃又不同，塔吊幾乎無損耗（機械磨損除外）。鋼管扣件是易損耗品，使用、運輸、丈量不當都有損耗，管理難度大，最好不要去擔保，如果擔保一定要與自己承租一樣管理，付款、運輸、實物收付等必須全程監控。以后凡是融資合同或類似于融資的合同（大額材料的采購、租賃），分公司經理一定要把握好。對合同的履行情況必須知情，財務要有具體的動態控制數據。數額特別大的要報公司審批。

4、加(jia)強項目(mu)成本(ben)管理。加強項目成本管理的一項重要內容是建立完善的項目臺帳管理制度。為實現無紙化辦公，更為了方便與下屬分公司、項目部信息溝通，了解各個項目進展情況，公司內網辦公系統已經建立五年，要求網上上報的經營、財務、工程等各類臺帳也有將近40余項，只要將這些臺帳都做起來了，每個項目的管理情況就都一目了然。但是我們現在有幾個分公司是真正按要求做到了及時、有效地上報臺帳了？幾乎很少。哪些分公司的管理規范，哪些分公司管理懶散由此可見一斑。

 做好項目施工的事中風險控制工作，要消除、改變以包代管的思維。現在我們分公司經理或多或少都還有這種思想存在。因為有這種思想存在，有的分公司的項目成本管理、財務管理沒有明顯進步。為什么過去季度大檢查只要查安全、質量、進度就可以了，而現在季度大檢查要加上成本控制、財務管理等內容？這是因為前些年施工項目利潤率較高，人的誠信度普遍較好（這里是指建設方項目經理、施工人員、材料商等有關者）。現在不同了，行業競爭激勵、利潤薄、墊資大、人也變得相當活絡，有的會動歪腦筋。特別這幾年來施工項目風險明顯增加，有時一個班組可以把你工地搞得烏七八糟，一個不起眼的合同損失上百萬。一個王世清，鮑阿進攪得公司不安寧，這種教訓夠深刻了。所以我們要強調施工項目的過程控制，強調成本管理、各類合同管理，減少風險。